需要改变方向的类型

        在进行下一步前，让我们也看看一些会阻碍测试团队工作的人的类型吧，并探讨一下如何把他们的能量导入更有效的任务中。

        状态成瘾者（Status Junkie）。软件测试工程师的一个重要任务是在测试过程中精确跟踪进度，包括报告所有错误，以及测试涵盖的具体硬件和软件配置。这些进度和错误信息，一般称为“metrics”，是决定被测试软件是否从alpha测试前进到beta测试，是否从beta测试进展到业内发布，等等的关键输入。需要记住的很重要的一点是，这些和状态相关的信息是达到最终目的的一种方法，而最终是指完成能够产生利润回报的软件产品的开发、测试和发布。收集和表达状态信息本身不应该成为一种终结。如果你发现一个软件测试工程师花在和状态相关的任务上的时间和精力多于他花在实际设计、编写、执行和调试软件测试上的时间和精力，那么你可能就发现了身边的一位状态成瘾者。

        还有哪些症状可以指示出状态成瘾者？首先，这些人会做出很大努力，非常详尽地告诉你为什么他们无法完成一项任务——而不是尝试用新的方法来解决他们遇到的问题。其次，他们花大量时间忙于他们进行状态报告的表格。我曾见过包含数页文本，多种颜色，令人目眩的图表阵列，但是很少有用信息的状态报告。几年前，在一个特别复杂的项目中，我的一个同事开玩笑说，“我们应该只发布我们的状态报告；它们比我们的产品漂亮多了！”

        怎样改造状态成瘾者呢？从积极的一方面来说，你要应对的是一个有良好工作道德和高能量等级的人，而且他理解跟踪错误，测试进度和其他信息的重要性。你的任务是把他的能量集中到正确的方向上，让他（她）在软件测试中控制状态报告这方面的比例。从一种“干涉”开始，向他解释状态报告很重要，但是不能以牺牲建立和测试你实际要发布的产品为代价。然后，限制他（她）的状态报告的规模。当我告诉我的成员，写状态报告就和写一篇新闻报道是一样的时，我收到了很好的效果。那使得他们集中于交流重要的事件，并且使用简洁的形式。最后，确定他们明白你对他们施加的“规则”是灵活的。他们的报告的细节量应该根据情况不同有所变化。如果他们的测试基本是按计划进行的，那么一篇简短的报告就足够了。如果他们在最近的一个开发周期内正在跟踪一个严重问题，那么也许每日（甚至更频繁）的报告都是必要的。 

        智者（Sage） 当你的团队讨论如何对面对新的技术挑战时，可能有人站出来说，“我以前见过完全一样的情形。很久以前在土豚项目中我就已经解决了相同的问题。让我告诉你们我们是怎样做的。”接着他开始详细讲述他以前的成功。问题是他只能提供口头上的解决方案，也许加上他在白板上画的图。实际上他不能提供一整套工作流程或是详细文档。当你问及具体时，他只是像做诗一样地描述并回到白板再画一张图。另外，如果他没有真正理解现在的问题的话，他过去项目使用的方法可能根本无法被采用。

        怎样才能从这样的人那里获得具体的结果呢？抛开他的貌似无助的演讲和图画，圣人的经验——至少部分经验——很可能对你的团队来说是很有用的资源。你需要做的是把他的问题分清楚。首先，如果他没有真正理解你们当前的任务，但是想要把一个以前的解决方案硬套进来，在他结束以前就制止他，并针对他的讨论一点一点进行分析。让他讲解他对当前项目的理解，让他作为老师讲解学生的提问。奇怪的是，很快你就会使他相信，他必须再努力理解当前的情况。其次，提出建议，在缺少他以前项目的工作代码模型的情况下，让他基于以前的工作快速为你的项目建立一个新的原型。换句话说，让他“实践他的演说”。在最坏情况下，这会使他明白手头问题的技术方面的难点；在最好的情况下，他会建立一个你的团队可以使用的原型。

        揽事过多者（The Spread-Too-Thinner）。 正如我们曾提到的，软件工程师工作的挑战之一是需要对不断发生的变化做出响应。有时变化发生的原因来源于你的组织之外——比如，一种新的技术上市。其它时候，变化来源于你的组织内部。比如，在软件进化的过程中你可能需要对设计或是计划的测试序列做出更改。处理这些变化往往涉及多个方面的任务。测试人员必须能够把他们的任务区分出优先级，然后分配好他们的时间来完成这些任务。当最高优先级的任务阻碍了测试进展时，他们应该无缝地进入拥有次高优先级的任务，然后再回到第一个任务。有些测试工程师负责大量任务，但是在任意给定时间只能在很少一部分任务上作出进展，这就是我们所说的“揽事过多者”。这个人很诚实，很勤奋，一心只想帮助团队向着目标前进。当他的工作受阻时，他总是自愿要求更多任务。渐渐地，他承担了太多任务，忙碌着想做所有事情，以至于实际上他无法完成任何事，或者无法对他的高优先级的工作负责。这种情况的另一种变化是“狡猾的躲闪者”。躲闪者与揽事过多者的一个重要区别是：他故意自愿要求做更多任务，甚至超过他可能完成的极限。为什么这么做呢？这样他就可以隐藏在一个任务后来回避做另一个任务：他当前被分配的任务。如果你问及他在任务甲上的进展，他会回答你他忙得没空作那个任务。他在完成乙任务。 
        怎样把一个揽事过多者或一个狡猾的躲闪者转变成一个能干的团队成员呢？方法差不多：让他集中精力。给他留下定义一个力所能及的任务和目标集合是非常必要的印象，然后把他的能量引到用一种有组织的方式完成这些任务上。起初，你可能需要像酒吧男招待对喝多了的顾客做的那样，让他住手，减少他的任务清单。然后定期检查他的工作，保证他确实在剩余的任务上有所进展。如果你对付的是一个狡猾的躲避者，那你可能需要采取更激烈的措施，每次把他的任务清单减少到一个任务。这将迫使他集中精神，再也无法躲避。

        让我们回到优秀测试团队的特征上来。