摘要：本文主要围绕测试团队绩效管理问题，深入探讨测试团队应该如何建立有效的绩效管理制度，从而摆脱绩效标准难量化，评估过程难公平，评估结果满意度低，团队难以得到持续推进等问题。
关键字：有效绩效管理，绩效评估，测试管理
一、前言
近几年，随着全国范围内各个IT公司测试团队规模的扩大，团队成员的成长与成熟，如何制定“有效”的绩效管理制度已经成为测试团队迫在眉梢的问题！因为小的团队可以人治，而大的团队则必须依靠制度化管理！这里之所以强调“有效”，是因为笔者经过多年的测试工作的观察发现，很多公司都已经“有”绩效考核制度，但是不够“有效”，没有达到预期的成效，同时可能还产生了很多意想不到的问题（有严重的可能导致某些员工对公司工作评估结果不满，业绩长久得不到充分认可，最终造成工作积极性不足甚至愤而离职）。
其实绩效管理如同一个放大器，做得好的话就放大你团队的优势力量，做的不合适就放大团队本身的各类缺陷和不足。那到底该如何去做一个能有效推动团队进步的绩效管理呢？我们根据目前绩效管理中遇到的具体现实问题逐一讨论。
二、国内测试绩效管理现状和问题
从这两年的测试行业调查可以看到，测试在国内兴起没有几年时间，大部分国内公司的测试团队都是最近几年才成立的，基本上是根据客户和自身需求慢慢摸索成长的过程，很少有企业花重金引进先进人才进行阶段式的能力提高和水平提升。所以，在我们本身就有很多管理问题的IT企业里，测试团队在如何管理好人，如何有效提升团队绩效方面，遇到的问题相当多。
目前国内很多公司都会让测试团队自己去建立一个绩效考核机制，而当他们谈到绩效管理时候，由于本身自己的技术出身，常常一下就陷入到考核标准技术粒度的问题，而忽略了更为重要的组织层面方法的探讨。比如他们首先会考虑把哪些技术指标作为团队的考核内容，比如是每天提交的缺陷数量，bug的严重程度，还是上线后遗留的缺陷数量等等。然而当提出这个标准之后，却又会发现这些标准不一定能够准确反映出测试人员的能力，比如每天提交的缺陷数量很多，但是却遗漏了几个严重的缺陷，这个怎么算质量？有的测试人员几乎所有bug能够找到，但是测试速度却非常慢，这个又怎么评估他的绩效？于是乎为了考核的公平，这个绩效考核系统就变得非常复杂和全面，把数量、质量、效率、态度等等全部考虑进去了，但是之后怎么平衡各部分的比例关系，各占的百分比就又成了另一个问题。最终也许一个绩效考核标准出来了，但是却很难得到团队的广泛认可（也许能得到团队妥协吧，也许很多公司领导会说有总比没有强）。因为这种考核机制是在寻找一种质量好、工作量足、速度快的“三好员工”，这种员工可能有哦，但是这种人才为什么一定会出现在你的团队，而不是进MicroSoft之类呢？又试想，一个很难被广泛认可的系统又如何能真正的做到普遍的绩效提高呢？
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五、实施绩效管理过程
具体目标制定好之后是一个计划实施的过程，我们先举例说明一下具体的实施过程。假设某公司今年的目标是提高质量和个人产能。这样的话细化到测试部门的目标可能就是优化测试流程，提升文档评审发现缺陷的密度，提高每千行代码发现缺陷的密度，提高自动化测试的比例等等。而具体到单个员工可能就是，某个员工测试技术不足的，就专门制定提升技能的目标，某些沟通能力不够的，就制定与人沟通的目标。然后需要考虑清楚在接下来的项目进行过程中，应该通过哪些实践活动来实现预定的目标。此后在项目开始之前要务必与团队成员单独沟通，确定项目完成过程中各个阶段团队要完成的目标，他个人要完成的目标，要让他有使命感，同时也并提供自己的建议和方法，而管理人员的目标是帮助团队实现他们的目标。再之后每隔一两个星期或者一个月检查一次完成情况，看看是否需要更多帮助，或者修改目标，指导最后目标的达成。总体而言整体流程是：明确目标->制定计划->检查执行情况\对比目标完成度\微调计划和目标->收尾。
需要指出公司不可能制定一个专门的培训项目来提高员工绩效，所以绩效管理实施过程必须是依托于具体的项目。其实任何一个项目过程都会产生相当多的锻炼机会，这些机会对不同的人有不同的锻炼价值。比如前期项目培训既可以锻炼老员工的培训能力，也可以检查新员工的学习能力；进入项目可以采用导师制，锻炼老员工带人能力；项目具体的实践过程，比如写计划、写用例、某些业务理解、自动化测试、性能测试等等都是培养提高团队的机会。而如何创造、把握机会，并且让这些机会和个人的需求匹配好则是对项目管理人员的考核内容。项目经理需要在项目计划的制定过程中考虑到最大化利用这些机会，尽量给每个人都能安排具有挑战性的任务。
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