4、执行不力

　　这个问题出现的前提是３中的描述已经不是问题。执行碰到的最大的问题是与旧制度的冲突。要知道，让人改变一种习惯是很难的事情。要让一个企业改变习惯，是更难的事情。还记得在以前的公司里推行ISO这个体系时，只有开始的事情，每个人学按照ISO来做些事情。可是突然改变这种习惯很难受。终于难受到了不能承担的时候，还是恢复了旧制度。而ISO相关的内容成了市场上的一个说辞。但是为了满足这个体系，公司在每到要再次评审的时候，要耗费大量的人力来再次修正。执行不力的另一个大的问题是意识不到体系的重要性。从而得不到广泛的支持。很多人在报怨的同时，没有考虑到一个本质的问题就是自己处在什么样的位置上，应该负什么样的责任，这件事情是这个职位上做得了的事情吗？这一点我反复强调就是因为现在很多的职位的责任不清晰。导致了很多人都觉得做了自己不应该做的事。这一点在体系中会有清楚的描述就是角色职责。所以让每个人理解到整个体系存在的必要性，再来理解个人的角色职责就不会出现这个问题。从而使体系的执行更有中坚基础。

　　5、人治还是体系方法治？

　　此部分只描述软件测试方面的内容，不妄言公司的全面管理。我们知道具体的技术细节是有方法可能参考的，比如测试用例的覆盖率，是可以从技术角度来计算出来的（计算是需要时间和相应的知识来支撑的）。但是，在大部分情况下，我们碰到的现象还是：领导分配哪个模块让谁来负责测试，这个测试人员只从业务角度来写瀑布似的用例描述，最后执行这个测试用例。这样的覆盖率是没办法计算的。而有些人还妄图从这样的执行结果中去计算覆盖率。最后只能不了了之。这里导致了一个后果就是测试的充分性得不到保障，发布后的系统又出现新问题并且没有人为此承担责任。这里描述的是拍脑袋形成的现象。

　　上面描述了一种人治的结局，下面还是回到主题来描述人治的问题。我们知道，人治是一种主观的判断。我觉得你不行，我是领导，你就是不行。这样的描述让人清晰的感觉到，一个人的职位和他的主观判断严重影响到后续的质量。我记得看过一句话：一个公司的老板的个人素质决定了这个公司的企业文化和前途。暂不说这句话的合理性，应该有很多人同意这句话说的是对的。所谓仁政，周礼，井田制，已经在很多人的潜意识里扎下了根。

　　那体系方法治呢，明确了一些扯不清的职责，也让人在项目的各个阶段中，知道了自己应该做什么，做成什么样子。做不到，要么是能力不行，要么是规范有问题，需要变更。在经过裁决之后，如果是前者，可以通过换人、培训等手段解决；如果是后者就是变更。不会出现头脑一晕，停滞不动的现象。就不会出现像有些人说的，我现在脑子都大了，不知道领导到底要我做什么，也不知道做成什么样子，才算是领导满意了。这里说的是公司内部，如果涉及到客户，其判断的规范标准就是客户的满意度。从大结构上理解各个层面，然后去做，这是我认为有效的控制质量的办法。

　　那是不是说体系治就万无一失了呢？当然不是，因为事是人做的，而涉及到人，变数就很大的。还是需要人治的辅助。灵活的综合运用，才能见实效。

　　6、什么是适合的体系？

　　在交流中我发现很多人把体系看的很死，好像说到CMMI就应该按初始级、管理级、已定义级、量化管理级、最佳化级一层层的发展上去，或者说到RUP就得先启、精化、构造、移交的来做。我想说的是，如果你要过CMMI的认证，完全有按照要求做的必要。而如果，我们觉得他们都不适合，完全可以自己去制定一个体系，借鉴是没有问题的，只要符合就行。并且，这些建议采纳不采纳，也是我们自己决定的。要做，就落到实地来做。别空摆一个架子。而有些人有着无知的潜意识里的排斥心理：我们要有自己的流程，我们不按照任何成熟的流程来做。好像自己拍拍脑袋，体系就出来了的样子。而搞到最后，依旧是不了了之。我相信那些从规划到实现的人，不管是对的错的，如果只有规划没有实现，听着就恼火。