一晃来了一年了。新部门的人事震荡基本结束，各项工作逐渐步入正轨。新招聘一位测试主管，老主管中的一位转为部门助理兼测试经理，另一位转做公司SQA， 两人对新角色都基本满意。新提拔的几名测试经理成长很快，表现基本达到预期。部门的管理架构初具规模，开始正常运转，骨干人员无一人离职。在部门制度建设、测试基础设施建设等方面也都有所作为。经过一年的工作周期，我个人对公司和部门的主要工作业务都摸了一遍，结束了工作初期严重依赖开发部门部门经理和 老测试主管的工作局面，可以独立全面顺畅地主持开展部门各项事务了。盘点一番，深感能力得到明显提升，付出的努力都值得。
其一、部门管理能力得到全面锻炼。以前在有三十多年历史、上万人规模的跨国纯美资公司工作，也做过一线测试团队的管理，但是和今天比不可同日而语。大公司的管理体系和制度完善，基层管理人员做的主要是战术和执行层面的事情，部门经理、甚至中国研发中心的总经理也类似。中小公司的部门经理可以站在公司的层面和高度来审视和思考问题，有机会做战略规划。另外，由于管理制度和体系不健全不成熟，不得不去主动制定各种公司和部门级的规章制度，这种锻炼机会相当难得，可 以亲身参与和感受各项制度出台的前前后后，运行效果和后继修订过程。
其二、开阔视野。工程师负责一两个产品，一线经理负责一个小团队，二线经理负责几个小团队，部门经理负责整个部门，副总负责多个部门或者业务方向，总经理把控全局。公司计划做大，在另外的城市成立了研究研；公司想上市，又成立了单独的投资公司，供核心员工间接持股。由此学习到股权结构和关联公司相关知识。 公司有少量国际业务，还可以接触些国际化。公司所有产品线相关基本信息，经营情况，市场情况，成本控制，风险控制都有相对深一些的涉猎和接触。公司内部重要人事变动的前因后果可以了解更多，看得更清。时不时会遭遇项目上或者劳动合同上的纠纷，法律相关知识也学到一点儿。
其三、积累了大量案例。在大外企时，管理体系相当成熟，学习到大量管理最佳实践，但是不清楚中间的演变过程。很多时候，甚至感觉不到管理的存在，一切运转 得顺畅平滑，哪有那么多的扯皮问题，沟通协调问题，架构问题。在中小型民企，接触到大量的不佳管理实践，亲身体验到不好的管理带来的各种负面效应，以及改 进后的各种变化。如同冰火两重天般的鲜明对比，令人印象深刻。
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