美国心理学家赫兹伯格以他的双因素理论家喻户晓(激励因素与保健因素), 而在实践中由于人为操作的原因,很有可能会使预期应该起到激励因素的对象或行为,最终起到了保健因素的效果,由此对团队乃至公司的人力资源管理带来毁灭性的灾难.
"绩效考核"作为每家公司激励员工,持续改进的必备工具,一直受到广泛使用. 从理论上说,该因素属于"激励"因素,即:如果有,那么会起到激励作用,如果没有,那么也不会影响士气.然而,在实践过程中,却往往不是如此.
案例:A公司的"绩效考核"之殇.
A公司的福利情况:
基本工资+绩效考核
其中:绩效考核为每年2次,每次分5档,对应一定百分比的基本工资. (不无其他任何因素挂钩)
考核流于形式,上级领导的主观判断起决定性作用
埋下隐患:
1. 在新员工入职薪资谈判时,HR强调"本公司每年有2次绩效考核,每次基本能获得1个月工资,因此1年等于15薪",由此作为福利压低员工的基本薪资期望.
2. 由于大环境及公司业绩关系,为了"激励"员工,公司决定将绩效考核最终奖金与公司业绩挂钩.(该决定无过度期,立即生效)
3. 由于公司上年度没有完成业绩指标,导致全体员工绩效考核收益为0.
结果:
1. 在年后, A公司大量员工离职.
2. A公司剩余员工士气低落,工作效率低下, 恶性循环影响公司业绩.
原因:
1. 只看眼前利益: 利用"绩效考核"作为薪资谈判筹码是存在风险的,特别当你过分强调它的时候,因为你无法确保你的公司能够一直保持这个制度. 越是强调"绩效考核"这个福利, 越容易使其的性质从"激励"变为"保健".
2. 政策没有过度期: 对现有的保健因素进行直接或间接改变时,一定要非常的谨慎,因为这将直接影响员工的满意程度,政策应该保持一个缓冲期,以实现风险的分阶段控制,使公司有时间采取一定的处理方法,避免问题的扩大化.(通常而言,现象发生到处理方法之间总会有一个延持时间.)
3. 按规律办事: 规范绩效考核流程, 以企业自身的核心竞争力来吸引人才.
