随着IT全球化的进展, 越来越多的具有实力的外资公司在中国设立了分公司, 由于受到公司所在国的文化背景,科技发展水平,质量管理观念等影响.在不同公司中,质量管理在其中的地位,质量管理者在
质量管理过程中所遇到的阻力等都是完全不同的.通常来说,在外企中,质量管理的负责人一般以本土的员工所担当,这就给了我们一个挑战,如何协调文化因素,以至其为质量管理所用.(而不是成为一种阻力.)下面以一个真实的案例来说明:
A公司为一家韩资IT企业在中国的分部, Thresh(中国人)为A公司质量管理部门的老大,汇报给韩国副总 在日常的质量管理过程中,Thresh遇到问题如下:
质量理念不同:
Thresh奉行"全民质量"管理,从产品,到策划与开发,最后到制作人及运营,都应该为自己所产出的"成果"负责, 无论是策划者的策划案,还是开发者的代码质量,又或者是产品上线的活动, 再此基础上Thresh的质量团队再负责进行检查,做到2次保障.
副总认为,所有与质量相关的问题,都应该由QC进行负责,一切质量问题的责任由QC负责.(无论这些问题的发生原因是不是QC的责任.)
沟通问题:
Thresh在遇到质量问题时(或者提出一些过程改进方案时),需要由副总进行决策,而在沟通过程中,由于语言障碍, 副总无法很好的理解问题,不仅如此,有时还产生误解,导致问题被搁置,质量管理遇到很强阻力.
授权问题:
副总没有对Thresh进行大量授权,这可能因为副总的个人领导风格,也可能出于其对中方员工的不信任.这直接导致了Thresh开展
工作的困难,大部分决策都要经过副总的批准,加上批准过程的沟通问题,使得工作效率大大降低,间接又使质量问题不断显现, 从而产生恶性循环.
以上问题的根本,就是有不同国家的文化因素所导致的2方(副总与Thresh)产生的矛盾,若长此以往,必将导致灾难性的后果.(至于如何解决,待续...)
